Örgütlerde çatışma

Çatışma, kulağa hiç de hoş gelmeyen bir kavramdır.

Onun için ilk etapta olumsuz bir durumu ifade ettiği algısını insanda oluşturur.

Nitekim yapılan tanımlar da onu olumsuzlayacak türdendir.

Yaygın bir tanımlamada; çatışma, insanın yapısında var olan ve kalıtsal olduğuna inanılan saldırgan içgüdülerin (id) bireylerde tek tek veya grup hâlinde ortaya çıkması hâli olarak ifade edilir.

Örgütsel boyutu içinde ise standart karar alma mekanizmalarında meydana gelen bozulmalar sonucu uygun kararların alınamaması durumu olarak tanımlanır.

Her iki tanım çatışmanın olumsuz yönünü bize gösterse de iyi yönetilmesi durumunda çatışma, örgütler için önemli kazanımlar sağlayabilir.

Çatışma ile ilgili 3 temel görüşün varlığı söz konusudur:

•  “Geleneksel Görüş” (The Traditional View),
•  “İnsan İlişkileri Yaklaşımı Görüşü” (Human Relations Views),
•  “Etkileşimci Görüş” (The Interactionist View).

“Geleneksel Görüş”, çatışmanın örgütler ve çalışanlar için olumsuz bir durum olduğu, şiddet ve yıkımı getirdiği ve böyle bir durum ile karşılaşıldığında kesinlikle önlenmesi gerektiği savına dayanır.

Geleneksel görüş, 1930’lu ve 1940’lı yıllarda yapılan çalışmalarla desteklenmiştir. Bu görüşün iddiaları, özellikle bu dönemde yapılan Hawthorne deneylerinin sonuçları ile uyumluluk göstermiştir.

Çalışanların verimliliklerinin nasıl artırılabileceği ile ilgili yapılan bu deneyler, sonraki yıllarda bilim insanları tarafından eleştirilmiştir.

Eleştiri getirenler, çalışanların deney sürecinde “gözlemlendiklerini” bildikleri için olduklarından farklı davrandıklarını (olumlu yönde) iddia etmişlerdir.

Çatışma ile ilgili ikinci görüş olan “İnsani İlişkiler Yaklaşımı”, çatışmanın örgütler için olağan bir durum olduğunu, iyi bir lider yönetiminde başarılı sonuçları tetikleyebileceğini savunur.

“Etkileşimci Görüş” de çatışmayı kabul eder, hatta iyi bir liderlik altında çatışma ortamının oluşturulmasının farklı çözümleri ortaya çıkararak fayda sağlayacağı görüşünü benimser.

Ancak etkileşimci görüş çatışmayı ikiye ayırır: İşlevsel ve işlevsel olmayan çatışmalar.

İşlevsel çatışmalara işe dönük çatışmalar da denir. Bu çatışma biçimi, ortaya çıkan farklı görüşlerin birbirleri ile çarpışması sonucu örgüt içindeki işlerin daha iyi yapılabilmesi bağlamında en iyi olanın bulunmasını sağlar.

Örneğin, “maliyetler nasıl azaltılabilir? Satışlar nasıl yükseltilebilir? Yeni fabrika nerede kurulmalıdır?” gibi örgütsel faaliyetleri kapsar.

Bu tür çatışma, örgütler için son derece faydalıdır.

Ortaya konulan farklı fikir ve projeler, örgütlerde canlılık sağlar ve çalışanların motivasyonlarını yükseltir.

Bu görüşe göre iş dünyasının yoğun rekabet ortamı içinde varlıklarını sürdürebilmelerinin temel parametrelerinden birisi de örgüt içinde sağlıklı işleyen bir çatışma ortamının bulunmasıdır.

Böyle bir ortam, örgütte kararların daha sağlıklı alınmasını, tekdüzeliğin ortadan kalkmasını, üst yönetimin çalışanlara danışmasını ve statükonun zorlanmasını sağlayacaktır.

İşlevsel olmayan çatışmalar (kişiye dönük çatışmalar da denir) ise inanç, yaşam biçimi tercihi, etnisite, memleket, ideoloji gibi çalışanların kişilik özelliklerini (personality) kapsar.

Bu bağlamda örgütlerde yaşanan çatışmalar, örgütün varlığı açısından büyük tehlike oluşturur; örgütün faaliyetlerini, çalışma sistemini bozar.

Örgütlerde işlevsel olmayan çatışmalar iyi bir şekilde yönetilebilirse söz konusu çatışmaların örgüte verebileceği zararlar ortadan kalkabilir. Bunun için öncelikle çalışanların farklılıklarına saygı duyan bir örgüt yönetimi olmalıdır.

Bu konuda dönüm noktası, İkinci Dünya Savaşı’nın bittiği yıllardır.

Öncesinde şirketler, başta Amerika ve Avrupa kıtası olmak üzere büyük ölçüde homojen yapılardan oluşmaktaydı.

Bir fabrikada çalışan işçilerin çoğu, yerine göre tamamı, aynı etnisiteden (milliyet) gelmekte, aynı dili konuşmakta, kısacası ortak bir kültür içinde yaşamlarını sürdürmekteydiler.

Savaşın yıkıcı etkileri sonucu genç nüfusun büyük ölçüde savaşta kaybedilmesi, özellikle Avrupa ülkelerini başka ülkelerden iş gücü almaya yöneltmiştir.

Ülkemiz başta olmak üzere Kuzey Afrika ülkelerinden, hatta Balkan coğrafyasından yüz binlerce insan Avrupa ülkelerine çalışmaya gitti.

Ayrıca çalışanların ortalama yaşlarının yükselmesi, yaşlı insanların da örgütlerde çalışması gerçeğini ortaya koydu.

Bu gelişme, çok önemli bir sorunu içinde barındırmaktaydı.

Bu insanlar bir arada nasıl çalışacaklar, birbirleriyle nasıl uyum sağlayacaklar ve nasıl yönetileceklerdi?

Artık örgütler homojen değil, heterojen bir nitelik taşımaktaydı.

Bu noktada yeni bir anlayış ortaya çıktı: New Agenda.

Yönetimde artık yeni bir bakış açısına ihtiyaç vardı.

Çalışanların farklı kişisel özellikleri, onların verimli çalışmaları önünde bir engel oluşturmamalıydı.

Hangi kültürden olursa olsun işini iyi yapan, fabrikada çalışabilmeliydi.

Bu devrimsel bakış açısı, örgütlerin performanslarında çok büyük yükselişlere neden oldu.

Örgüt içinde çatışmaya neden olabilecek potansiyel faktörler önceden var olabildiği gibi sonradan da ortaya çıkabilir.

Söz konusu etkenlerin varlığı mutlaka çatışmanın ortaya çıkacağı anlamına gelmemekle birlikte bunların türleri, yoğunluğu ve örgüt içinde çalışanların tutum ve davranışları çatışmayı tetikleyebilir.

Örgütün kaynaklarının sınırlılığı, çalışanların yükselme talebi ve otonomi isteği vb. nedenler çatışma potansiyeli taşıyan durumlardır.

Örgütler açısından çatışmanın olumlu sonuçları için şunlar söylenebilir:

Öncelikle alternatif fikirlerin tartışılması, karar verme süreçleri üzerinde olumlu sonuçlar doğurur, yenilik ve değişim hızlanır.

Yenilik ve değişim kararları, tarafların tartışması sonucunda alındığı için örgüt içinde kabullenilmesi ve uygulanması daha kolaydır.

Çatışma, aynı zamanda çalışanların yaptıkları işleri ve pozisyonlarını sorgulamalarını sağlar.

Eski liderlik tarzının yetersizliğini ortaya çıkarır ve yeni bir liderliğin kök salmasına yardımcı olur.

Çalışanların gereken enerji ve motivasyonlarını artırır.

Bir örgüt, iyi yönetilemediği zaman çatışmanın bazı olumsuz yanları da söz konusudur.

Şöyle ki; örgütler için çok değerli olan sermaye ve zamanın boşa harcanmasına neden olabilir.

Çatışma, çalışanların moralini olumsuz etkiler, şiddeti arttığında gerilim ve endişeye neden olur, zihinsel ve bedensel sağlığa zarar verebilir.

Çatışma, düşmanlık hislerinin beslenmesine ve saldırgan davranışlara yol açabilir; bu durumda şirketin amaçları geri plana düşer, çalışanlar büyük ölçüde kendi çıkarlarını öncelerler.

Hülasa, çatışma tek başına ne iyi ne de kötüdür.

Çatışmayı iyi ya da kötü yapan, içsel ve dışsal faktörler olmaktadır.

Örgütsel çatışmadan kaçınılması gereken durumlar olduğu gibi faydalarından dolayı onun koşullarının oluşturulması gereken durumlar da söz konusudur.

*Bu içerik serbest gazeteci veya konuk yazarlar tarafından hazırlanmıştır. Bu içerikte yer alan görüş ve ifadeler yazara aittir ve Independent Türkçe’nin editöryal politikasını yansıtmayabilir.